Autor: Denis Duralija, dipl. oec. Da li je dovoljno značajno govoriti o boljem upravljanju u malim i srednje velikim poduzećima koje brojčano čine 99% poduzeća u RH? Da li za gospodarstvo nešto znači poduzeće koje ima godišnji prihod do 50 mln eur i u kojemu je zaposleno do 249 ljudi? To je prema europskim kriterijima gornji plafon za srednje veliko poduzeće. Argumenata je sasvim dovoljno za obrazloženje kako pomoći u još boljem upravljanju malim i srednjim poduzećima, kako bi u poslovnom okruženju u RH što bolje i lakše poslovali. Članak je namijenjen vlasnicima malih poduzeća koja imaju tendenciju da prerastu u srednja te vlasnicima srednjih poduzeća. Taj trenutak je u ekonomiji prepoznat kao prijelomni, zato što su mala poduzeća uglavnom obiteljski poslovi koji u jednom trenutku prerastu u vrlo ozbiljne poslove koji zahtijevaju i vrlo ozbiljan management. Neki vlasnici nemaju sredstava za kvalitetan management, a neki vlasnici ne žele prepustiti "uzde" nekome drugome. Razloga zbog kojih ne žele da netko drugi donosi ključne odluke je puno, no s druge strane sami se susreću s problemom donošenja odluka zbog nedostatka svih potrebnih informacija. Većina vlasnika posjeduje dovoljno kvaliteta i znanja da na temelju relevantnih činjenica donesu kvalitetnu odluku za svoje poduzeće, ali tu postoji jedan ključni problem: kako do tih informacija doći? Samo malo statistike na početku da vidimo koliko potencijalno takvih poduzeća ima po elementarnim kriterijima:

tip subjekta	broj zaposlenih		godišnji prihod u mil. eur		aktiva u mil. eur
	EU	RH	EU	RH	EU	RH
mikro	0-9	0-9	2	1,9	2	0,96
mali	10-49	10-49	10	7,4	10	3,7
srednji	50-249	50-249	50	29,6	43	14,8

 

	2001		2010
	broj subjekata	%	broj subjekata	%
Sektor malih i srednjih poduzeća	56.416	99%	96.383	99,6%
Mala poduzeća	54.213		95.004
Srednja poduzeća	2.203		1.379
Velika poduzeća	571	1%	375	0,4%
Ukupno	56.987	100%	96.758	100,00%

  Kriza je, bore se sa svakakvim vjetrovima, primaju udarce sa svih strana ali opstaju i ne daju se. Nije ko nekad kada su tržišta cvjetala. Čim god si se bavio išlo je dobro i bilo je rezultata. Međutim danas ne ide više tako. Potrebno je značajno više truda i rada da bi se možda bilo na razini kao nekad. Nema garancija i nema čarobnog štapića. Lako je kada su marže velike i kada svima ide dobro, a što ako je kao posljednjih nekoliko godina. Sve se stisnulo i lako se ode u gubitak iz kojega nema nazad. Postoji samo intenzivan trud i što inteligentnije upravljanje uz nadu da će doći do cilja. Međutim, kako pomoći poduzetništvu da prebrodi teška vremena i uplovi u mirnije vode? Prisjetimo se „samo“ onih 99% sa početka ove priče. Krenimo od analize financijskih izvješća i snimka trenutnih poslovnih procesa. Utvrdimo kakav je poslovni rezultat na novčanoj osnovi, nemojmo se opterećivati rezultatima na obračunskim pozicijama i koliko je to prihoda u nenaplativim potraživanjima. Dakle dajmo vlasniku odgovor na pitanje „A gdje je moja zarada, gdje je moj novac?“. Spomenimo probleme u likvidnosti, možebitnom prevelikom zaduženju, potencijalno nekim većim troškovima i sličnim pitanjima. Zatim, snimimo poslovne procese od početka do kraja. Prepoznajmo gdje se mogu ostvariti pozitivni benefiti i optimizirati stvari koje su možda jeftinije, a lakše i brže. Snimimo proces prodaje i realizacije troškova, proces nabave, realizacije zaduženja, upravljanje novčanim tijekovima; analizirajmo trenutna informacijska rješenja te potrebitost za uvođenjem novih rješenja, a sve optimalno. Dakle do sada smo već stvorili solidnu sliku i upoznali se sa poslovanjem tvrtke. Pri tome se dobro konzultirati sa računovodstveno financijskom funkcijom, a koja je „vlasnik“ preko 90% procesa. Nema potrebe ići negdje drugdje kad su tamo gotovo sve informacije. Kao važnu ulogu u utvrđivanju realnog rezultata naglasio bi proces upravljanja novčanim tijekovima. Ovo je jedna od značajnijih operacija u poduzeću obzirom na gospodarsku situaciju i probleme u likvidnosti sustava. Treba pomoći tvrtki u naplati potraživanja. Možda je pametno rješenje angažirati profesionalnu tvrtku za naplatu potraživanja i na taj način smanjiti obveze i troškove financiranja. Treba aktivno voditi računa o riziku likvidnosti i kreditnom riziku odnosno riziku naplativosti svoje imovine. Često se susrećemo sa komentarima: „lako je prodati no treba i naplatiti“. Često poduzeća nemaju razvijen interni sustav izvještavanja, nemaju integrirane poslovne planove i ciljeve gdje se ide. Zašto to ne imati? Pa to je dobra stvar. Postaviti ciljeve, kuda idemo, koje informacije želimo imati, prilagodimo IT da radi za nas i daje nam pravovremene informacije. Dovoljno je jednom mjesečno a može i ad hoc ako želimo. Potrebno je izvještavati po segmentima poslovanja. Ovisno o djelatnosti, treba prilagoditi izvještaje po podružnici, poslovnici, proizvodu, možda pojedinom čovjeku ako treba, ali nemojmo niti pretjerivati. Neka troškovi izvještavanja prate veličinu tvrtke i suštinu izvještavanja, a ne da imamo izvještaje jer je to lijepo imati. Najvažnije je imati informaciju o profitabilnosti pojedinog segmenta poslovanja. Tada će postojati i alarm da troškovi pojedinog segmenta premašuju prihode. I odmah će dići uzbunu da nešto ne valja, što to ne valja i što treba učiniti da ponovo valja. Za optimizaciju troškova smo čuli, ali treba ući u detalje i smanjiti ih ako prihodi ne opravdavaju njihovu postojanost. Treba smanjiti troškove npr. poštarina, telefona, automobila, reprezentacije ili najma, ako nema opravdanja njihove postojanosti. A opravdanje leži samo u iznosu prihoda koji ih mogu pokrivati. I ne zaboravimo, naplativih prihoda, a ne obračunskih koji se nalaze u potraživanjima. Vlasnici vrlo jasno znaju o čemu se ovdje govori. Ajmo malo o financijskoj poluzi ili zaduživanju kod financijskih institucija. Uglavnom su svi znatno opterećeni kreditima, lizing ugovorima i brigama što ako neće ići dobro pa nećemo moći otplaćivati. Upravljati dugom na način ročnosti, troškova kamata i svih ostalih uvjeta usklađeno sa poslovanjem firme je umjetnost. Treba probati refinancirati kredite po povoljnijim uvjetima, smanjiti troškove i ponovo prodisati. Možda naći strateškog partnera koji daje 25% u kapital, a ti ostaješ gazda, nije loše rješenje. Private Equity fondovi jedva čekaju dobre investicije u kvalitetna poslovanja. A gdje su porezna pitanja? Porezni zakoni se često mijenjaju, možda prečesto, ali mora se ići u susret promjenama. Da li reinvestirati dobit ako se ne plaća porez na istu? Što je s PDV-om sa ulaskom u EU i poslovanjem sa zemljama EU ili trećim zemljama koje nisu u EU? Obračun PDV-a na trostrani posao? Oporezivanje građevinskih usluga? Oporezivanje usluga u turizmu? Bezbroj poreznih pitanja na koje je potrebno isto toliko odgovora. Potrebno je analizirati troškove osiguranja i pokrivenosti rizika osnovnog poslovanja. Ukoliko nismo dovoljno pokriveni u slučajnu nastanka štete nismo niti dobro upravljali troškovima poslovanja. Što ako smo uštedjeli desetke tisuća kuna u troškovima osiguranja, a šteta nam je uzela nekoliko milijuna kuna. Šteta se uvijek desi kada to najmanje očekujemo. Potrebno je imati optimalna osigurateljna pokrića uz podnošljive troškove. Dakle i ovdje situacija nije samo „crno – bijela“. Potrebno je upravljati osiguranjem na gore opisan način. Što si više prisutniji na tržištu malog i srednjeg poduzetništva, to se nudi veća mogućnost da se određenom poduzeću pronađu nova tržišta i potencijalno predloži koje bi nove proizvode i usluge bilo dobro ponuditi. A tko ne voli nova tržišta i nove prihode, a još ako nose i profit, zadovoljstvu nema kraja. Tada se zaokružuje cjelokupna slika poslovanja. Veliki potencijal i ono što je „in“ je mogućnost povlačenja bespovratnih sredstava iz strukturnih fondova EU. Zašto ne ispitati mogućnosti i imati informaciju može li određena tvrtka ostvariti mogućnost financiranja bespovratno iz EU fondova. Ako da, znati ćemo i izraditi potrebnu dokumentaciju i dobiti EU sredstva. Npr. poduzeće, koje se bavi proizvodnjom parketa, treba kupiti moderan stroj od 500 tisuća eur za tu svrhu, može aplicirati za bespovratna sredstva iz EU i na taj način nabaviti stroj. Na taj način će tvrtka povećati svoju konkurentnost na domaćem i internacionalnom tržištu, povećati svoje tržište, dodatno zaposliti i direktno će biti dodatna vrijednost u ekonomiji. U ovome članku htjeli smo skrenuti pozornosti na važne segmente kojima je potrebno upravljati kako bi poduzeće kvalitetno funkcioniralo na tržištu. Naravno, uspjeh u praksi ovisi ponajviše o višegodišnjem iskustvu bavljenja implementacijom korporativnog upravljanja, urođenom instinktu za ovaj posao, brzom prepoznavanju bitnog od nebitnog i gdje leže najveći problemi kojima se treba najviše baviti. Tada teorija postaje stvarnost.